캐나다 이민생활 뒤집어보기

지난 글에서, 캐나다의 퇴직연금에 대한 개요를 소개하였다. 전통적인 퇴직금제도에 익숙한 사람들에게는, 캐나다나 미국에서 실시하는 퇴직연금제도가 쉽게 이해되지 않는 점도 있을 것이다. 그래서 그런지 직장을 그만 두는 사람 중에 별도로 퇴직금을 내놓으라고 떼를 쓰는 사람이 있는 것 같다. 꿩 먹고 알 먹고! ~ “혹시 직장을 잃게 되면 어떻게 살아갈 대책을 마련하여야 할까?” 필자가 이민 초기에 걱정했던 것과 비슷한 걱정을 하는 사람도 있을 것이다. 퇴직연금 이외에도 고용보험과 같은 보조 안전장치가 있으므로, 본인의 의사와 달리 직장을 잃는다 하더라도 심각한 생계문제에 직면할 가능성은 적지 않을까 하는 것이 필자의 생각이다. 흔히, 국민에게 최소한의 삶의 질을 보장해 주는 선진국의 사회복지제도를 ‘요람에서 무덤까지’라는 말로 표현하고 있다. 아직 이러한 혜택을 받아보지 못한 사람들에게는 추상적인 사회학적 용어에 불과할 것이지만. 아무튼, 캐나다에 살면서, 사회복지에 관한 여러가지 좋은 제도를 보면서, 보험 들고 사는 기분이 들곤 한다. 2. 해직금과 전별금 “캐나다의 직장에서는 퇴직할 때, 한 몫으로 받는 퇴직금 같은 것이 정말 없을까?”라는 궁금증을 가지고 있는 사람들도 있을 것이다. ‘퇴직연금 + 퇴직금’과 같이, 퇴직연금 위에 별도로 퇴직금을 주는 직장은 없을 것이지만, “특별한 퇴직의 사유나 고용주의 배려에 의하여 발생 가능한 부수입이 과연 없을까?”라는 궁금증은 가져볼 만하다. 2.1. 해직금 (Severance Pay 또는 Separation Pay) 해직금은 본인의 의사와는 상관 없이 직장을 그만 두는 경우에 발생하는 것이므로, 일반적인 사직이나 사임의 경우에는 적용되지 않는다. 해직금 지급의 대표적인 사유는, 사망 (Death), 정년퇴임 (Retirement) 및 영구적인 정리해고 (Permanent Lay-Off)이다. 보상기준에 대해서는, 노동법 전문가가 아닌 필자의 제한적인 지식을 전제로 말하자면, 정부차원의 노동법에 규정된 것과 일반 회사가 실제로 적용하는 것이 꼭 일치하는 것으로는 보이지 않으며, 노동법은 최저 보상기준을 규정하는 것에 주안을 둔 것으로 보인다. 해직금 지급을 위한 각각의 사유에 대한 최소근무기간 및 수혜조건을 통상 회사/조직/기관의 Policy Manual에 규정하고 있으며, Job Offer에 명시하는 사례도 발견할 수 있었다. 이해를 돕기 위하여 다음에 한가지 예를 들어본다. (a) 사망: Severance Pay 지급조건은 9년 및 그 이상 지속적인 근무자에 한하며, 근무기간 1년마다 1주일 봉급에 해당하는 액수를 지급하며, 지급액 상한은 15주일 해당 봉급을 넘지 않는다. (b) 정년퇴임: Severance Pay 지급조건은 9년 및 그 이상 지속적인 근무자에 한하며, 근무기간 1년마다 1주일 봉급에 해당하는 액수를 지급하며, 지급액 상한은 15주일 해당 봉급을 넘지 않는다. (c) 영구적인 정리해고 (Permanent Lay-Off): Severance Pay 지급조건은 3년 및 그 이상 지속적인 근무자에 한하며, 근무기간 1년마다 1주일 봉급에 해당하는 액수를 지급하며, 지급액 상한은 22주일 해당 봉급을 넘지 않는다. 2.2. 전별금 대한민국 역사에, 소위 5공이라고 불리던 제5공화국 시절, 국민들의 세금과 재벌들로부터 거두어들인 돈으로 전역하는 정치군인마다 1억 원씩 전별금을 주는 인심이 후한 대통령이 있었다. 전두환 씨와 노태우 씨의 Leadership 차이에 대하여 세인들의 입에 오르내리던 적이 있었다. 전두환 씨는 부하들에게 인심이 후하여 장세동 씨처럼 그에게 목숨 걸고 충성을 다하는 사람들이 있었지만, 노태우 씨는 그렇지 못했다는 것이다. 결과론적으로 보면 일리가 있는 이야기다. 그렇다고 하여, 사심이 짙게 깔려있는 전두환 씨의 처사가 합리화될 수는 없을 것이다. 전별금은 지급방법이나 액수를 법으로 규정할 수 없는 선물과 같은 것으로 볼 수 있다. 선물은 주는 사람의 마음에 달린 것이므로, 선물 받는 사람이 구체적으로 지정하여 요구하는 것이 아님은 주지의 사실이다. 그럼에도, 현실적으로는 선물을 주는 사람과 받는 사람이 서로 합의하여 결정해야 하는 경우가 가끔 발생한다. 크리스마스 시즌에, 구체적으로 액수, 물품과 날짜를 미리 정해놓고, 그것을 사 내놓으라고 호통을 치는 자녀들이나 배우자의 등쌀에 허리 휘는 경험을 한 가장들이 있을 것이다. 사실, 필자도 그런 경험이 있다. 강요된 선물도 있고, 합의된 선물도 있고, 다양한 형태와 동기에서 비롯된 선물이 있는 것이 현실이다. 고용주와 피고용인 사이에 아름다운 이별이 아닐 때, 현실적으로 해직금과 전별금 구분이 애매해지는 경우도 있다. 물론, 서로 알아서 해결하여야 할 일이겠으나, 선물은 주는 사람이나 받는 사람이나 기쁜 마음으로 하는 것이 무엇보다도 중요한 것 같다. 북미에서도, 흔한 예는 아니지만, 좋은 의도로, 직장을 떠나는 사람에게 큰 선물을 주는 경우가 있는 것으로 보인다. 기쁜 마음으로, 주는 선물 감사함으로 받고 떠나는 사람이 아름답게 보이는 것은 괜한 마음에서일까! 한번 받고, 두번 받고, 자꾸만 받고 싶네~

캐나다에 이민, 정착하여 취업을 한 후에, ‘혹시 직장을 잃게 되면 어떻게 살아갈 대책을 마련하여야 할까?’하는 걱정을 한 적이 있었다. 캐나다의 사회구조나 복지정책을 잘 몰랐던 이민초년생에게 있어서 어쩌면 당연한 고민이었을는지 모르겠다. 그 후 지금까지 10년 이상을 캐나다와 미국에서 직장생활을 해오는 동안, 필자의 의지와 관계없이 Job을 잃은 적이 한번도 없었으니 쓸데없는 걱정을 한 셈이다. 이민 초기부터 4년 정도 캐나다에서 직장생활을 하는 동안, 캐나다 회사의 퇴직금 관련 운영체계를 살펴볼 기회가 있었다. 비교적 오래 전의 일인데다 필자의 표현력이나 지식의 제약으로 인하여 본의 아닌 오해를 불러일으킬 수 있을지도 모르겠으나, 용기를 내서 다음과 같이 정리해보기로 한다. 1. 퇴직연금 정부기관에서 관리하는 퇴직연금은 CPP (Canada Pension Plan)에 불입한 사람에 한하여 매월 지급되는 연금이다. 봉급 생활자의 경우에는 급여를 받을 때 약 5% 정도를 원천징수를 하고, 고용주도 같은 금액을 부담하여 정부에 납부하게 된다. 연금 수혜자격은 보통 정년 퇴직 연령인 65세부터 시작되며 이 연령에 도달한 사람은 근로활동을 해도 퇴직연금을 받을 수 있다. 신체적인 장애가 발생하였거나, 조기 퇴직하는 경우에는 수령 개시 시기가 달라질 수 있다. 월 최대 지급 금액은 약 $800.00 정도이며, 캐나다 평균 월 수령액은 약 $400.00 정도라고 한다. 불입금액과 기간에 따라 개인의 수령액이 달라진다. 수혜자 본인이 사망하는 경우 배우자나 자녀가 계속 혜택을 받을 수도 있다. 2005년의 경우, 연금수혜 소득상한은 $41,100.00이고 연금 불입액 계산을 위한 1년 기본 공제액은 $3,500.00이므로, 연금불입을 위한 소득상한은 $37,600.00이 된다. 봉급생활자의 연금불입 소득을 기준으로 고용주 및 피고용인이 각각 4.95% (총 9.9%)를 CCRA (Canada Customs & Revenue Agency)에 정기적으로 분할 (통상, 월급자의 경우에는 매월) 납부한다. 국가에서 관리하는 CPP 이외에도, 직장마다 약간의 차이가 있을 수 있지만, 직장에서 추가로 제공하는 직장퇴직연금이 있다. 이러한 퇴직연금제는, 기업이 퇴직금 전액을 사내에 적립하는 전통적인 퇴직금 제도와 달리, 퇴직금 전액 또는 일부를 외부금융기관에 맡겨 퇴직금 체불을 예방하는 선진국형 제도이다. 정기적으로 분할하여 외부 금융기관에 적립하기 때문에, 기업이 도산하는 경우에도 근로자의 퇴직연금은 안전한 곳에 남아있게 된다. 직장연금에 대하여 두가지 사례를 들어본다. 사례 1: 필자가 근무하던 캐나다의 한 회사의 경우, 근로자의 분담액과 같은 금액을 회사가 분담하는 형식을 취하였고, 분담비율은 근로자의 세금 전 소득액의 최저 3% ~ 최고 6%였던 것으로 기억된다. (즉, 근로자가 소득액의 6%를 불입하는 경우, 회사도 같은 액수를 불입해주는 조건이다.) 사례 2: 캐나다 한 개신교단의 전임 목회자 (Fulltime Minister)의 예를 들어본다. 목회자의 소득은 사례 (Stipend)와 주택수당(Housing Allowance)으로 구별되는데, 주된 이유는 주택수당에 대해서는 비과세 혜택을 받을 수 있기 때문이다. 퇴직연금을 계산하기 위해서는, 사례의 1.6배에 해당하는 MQI (Maximum Qualified Income)를 기준으로, MQI의 6% 상당액을 정기적으로 목회자 본인이 퇴직연금으로 교단 총회에 분할 적립하고, 교회는 MQI의 7%를 목회자의 퇴직연금으로 교단 총회에 분할 적립하여 교단총회로 하여금 목회자의 퇴직금을 관리하게 하는 방법을 취하고 있다. 물론, 총회는 외부금융기관을 이용하여 기금을 관리한다. 결론적으로, 캐나다의 경우 (미국도 마찬가지이지만), 퇴직하는 사람에게 목돈으로 퇴직금을 일시 지불하지 않는 대신에, 근로자와 고용주가 함께 근로자의 소득이 발생할 때 정기적으로 일정액을 외부 금융기관에 연금형식으로 적립하는 선진국형 복지제도를 택하고 있다.

日光 三猿 (The Three Wise Monkeys in Nitko) 우리의 조상들은 “소경 3년, 벙어리 3년, 귀머거리 3년”이라는 말로 시집가는 딸에게 교훈을 주었다고 한다. 호된 시집살이할 며느리도 없고 시집살이 시키는 시어머니도 없는 요즈음 같은 시대에는 케케묵은 소리에 지나지 않을 것이지만, 때때로 조상들의 교훈을 귀담아들을 필요가 있다는 생각을 해본다. 북미에서 직장생활을 하면서, 회사에 갓 들어온 이곳 사람들은 -신입사원이든 경력사원이든- 어떻게 처신하는지, 그리고 기존의 사람들이 새로운 사람들의 언행을 어떻게 주시하는지 관심을 가지고 살펴보게 된다. 필자가 발견한 재미있는 사실은, 동서양을 막론하고 사람들과 그들이 모인 조직에는 공통적인, 묵시적인 질서가 존재한다는 것이다. 누구든지 새로운 조직의 일원이 되었을 때, 그곳의 문화에 익숙해질 때까지는 특별히 언행을 조심한다는 것이다. 언행을 조심하여야 하는 것이 비단 새로운 사람들만 해당되는 것이 아닐 것이지만, 필자의 관찰로는 그렇다는 것이다. " 닛코(日光)를 보지 않고서는 일본을 보았다고 말하지 말라."는 말이 있다. 닛코는 일본의 유명한 관광도시로서, 일본뿐만 아니라 세계적으로도 이름난 휴양지이며, 동경에서 기차로 2시간 정도의 거리로 당일 여행이 가능한 일본의 여행지에서 빼놓을 수 없는 곳이라 할 수 있다. 1934년 국립공원으로 지정된 닛코는 우거진 숲으로 만들어진 산과 호수, 폭 포 등으로 대자연이 연출하는 풍경은 일본에서도 뛰어나다고 할 수 있다. 닛코에는 벳부(別府), 아타미(熱海) 와 함께 일본의 3대 온천 중의 하나라는 기누가와(鬼怒川) 온천이 있고, 위대한 건축물, 유적들도 있지만, 닛코의 핵심은 도쇼구(東照宮)라고 말할 수 있다. 도쇼구(東照宮)는 에도(東京) 막부시대를 연 도쿠가와 이에야스를 모신 신사로서 일본의 건축 역사상 가장 뛰어난 작품중의 하나이다. 도쿠가와 이에야스는 1616년에 시즈오카에 묻혔으나 그의 유언에 따라 이곳으로 옮겨졌다고 한다. 일본의 전국시대 (戰國時代)를 통일로 이끈 것은 토요토미 히데요시지만, 진정한 통일은 바로 토쿠가와 이에야스가 에도에 막부를 세우고 철저하게 다른 다이묘를 견제, 통치하면서이다. 이러한 토쿠가와 이에야스는 사후 신으로 추앙되었다. 사람이 신으로 추앙된다? 우리의 상식으로는 이해가 잘 안 되는 부분이지만, 일본은 인구보다 신의 숫자가 많은 나라인 것을 보면, 충분히 납득이 될 것이다. 아무튼, 이 도쇼구(東照宮)에서 가장 유명한 것이 바로 세마리의 원숭이(The Three Wise Monkeys)의 조각이라고 할 수 있다. 필자가 -1986년 여름으로 기억되는데- 관광의 목적으로 도쇼구(東照宮)를 방문하였을 때, 바로 이 세마리의 원숭이의 조각이 필자의 발걸음을 멈추게 하였다. 세마리의 원숭이의 조각과 나무판에 페인트 글씨로 쓰여진 안내문을 사진 찍어 지금도 소중히(?) 보관하고 있다. 미자루, 이와자루, 키카자루 (見ざる、いわざる、きかざる). 사루(さる)는 일본어로 원숭이를 뜻하는데, 이게 앞에 見る(보다)라는 동사와 연결되면서 발음이 자루로 변해서 미자루가 된다. 그런데 자루(ざる)라는 말은 일본어로 '~하지 않는다' 이런 뜻이므로, “나쁜 것은 보지도, 말하지도, 듣지도 말라”라는 처세술을 나타내는데, 그것을 원숭이로 표현을 한 것이다. 우리 조상들의 “소경 3년, 벙어리 3년, 귀머거리 3년”이라는 교훈과도 어느 정도는 공통점이 있는 것으로 보인다. ‘만물의 영장인 사람이 원숭이한테 무슨 배울 것이 있겠느냐?’고 항변할 사람이 있을지도 모르겠다. ‘천지만물(天地萬物) 어느 것도 하나님의 목적으로 창조되었고, 하나님은 그것을 통하여 그분의 뜻을 나타내신다.’고 한다. 우리가 굳이 ‘자연계시’라는 신학적인 용어를 사용하여 거창하게 표현을 하지 않더라도, 우리 주위에 있는 자연(天地萬物)에서 오늘을 살아가는 지혜를 얻을 수 있을 것이다.

Titanic GM호는 정녕 침몰하는가! 북미 12개 공장 폐쇄, 3만 명 감원 계획 발표 11월 21일, 세계 최대의 자동차회사 General Motors (GM)는 구조조정의 일환으로 캐나다 온타리오주 3개 공장을 포함하여, 오는 2008년까지 북미 12개 공장의 문을 닫고 직원 3만 명을 감원할 계획이라고 발표했다. 머잖아 미국의 General Motors가 세계 1위 자동차 메이커 자리를 일본의 Toyota에게 넘겨주리라는 예측이 기정사실화된 셈이다. 1999년 말 아니면 2000년 초로 기억된다. 필자가 GM 연구소에서 일하고 있을 때다. Toyota가 GM을 인수할 것이라는 소문이 무성했었는데, Toyota가 공식적으로 부인함에 따라 무성했던 소문이 잠잠해진 적이 있다. Toyota는 부채가 없고 천문학적인 자금을 운용하는 회사이다 보니, 마음만 먹으면 GM 하나쯤은 간단히 Cash로 인수가 가능한 형편이었고 지금도 그러할 것이다. (2005년 11월 18일 痔?Toyota의 주식의 시가 총액은 GM의 그것에 14배에 달한다고 한다.) 지난 73년 동안 세계 1위 부동의 위치를 고수하던 General Motors의 쇠락 원인에 대한 이야기가 무성하다. 1980년대 일본 자동차 업계들의 북미시장 약진으로 Big 3(GM, Ford, Chrysler)가 위협을 받고 있던 때나 북미 사회 전반에 Restructuring, Reengineering 등 바람이 일어났을 때에도, 큰 움직임을 보이지 않아 (종업원들에게는 특히) Generous Motors라는 별명으로 불리기도 한 철옹성 GM이었다. GM의 끊임없는 쇠락의 원인은 무엇일까? GM이 즐겨 쓰는 약어 (Acronym) 하나가 생각난다. PMQH (People Make Quality Happen): “사람이 품질을 만든다”는 실제적이면서 철학적인 표어다. 상품의 품질도 그렇고 경영의 품질도 그렇다. 분명히 사람이 품질을 만든다. 좋은 품질을 만들기 위하여 어느 기업이나 좋은 인재를 구하여 채용하려고 한다. GM도 예외는 아닌 것 같다. 화려한 학력과 배경을 가진 인재들로 넘쳐난다. 문제는 이러한 인재들이 가득 찬 GM이 그들이 추구하는 품질을 만들지 못하고 있다는 것이다. 1983년 3월, 필자는 현대자동차 울산공장에 부속된 현대자동차제품개발연구소에서 직장생활을 시작하여 그곳에서 5년 반을 지냈다. 당시만해도 사회 통념 상, 소위 고급 인재들에게는 공업도시, 공해도시로 불리던 울산이라는 도시가 별 매력적인 곳이 되지 못했던 것 같다. 기아자동차나 대우자동차의 연구소가 수도권에 위치하고 있어서 상대적으로 우수한 인재들을 확보하는데 용이하다며 현대자동차 중역들의 입에서도 연구소 이전 문제가 공공연히 거론되던 때였다. 현대자동차 울산 공장 및 연구소의 중역들 대부분이 가족은 서울에 두고 자신들만 울산에 사는 기러기 가장들이었기 때문에, 연구소 이전 문제가 대부분의 사람들에게 심각하게 와 닿는 공통 관심사가 되었던 것 같다. 과연 기업이 화려한 학력과 배경을 가진 인재들로 넘쳐난다고 하여 좋은 품질을 만들 수 있는 것일까? 좋은 인재가 좋은 품질을 만들어낸다는 것이 대체적으로 타당한 가설로 받아 드려지는 것 같다. 그러나, 그렇지 않은 경우가 도처에서 발견된다. 일본의 Toyota와 Nissan의 경우가 그러했다. 수도권 가까이에 위치한 Nissan이 지방에 있는 Toyota보다 현실적으로 우수한 인재를 많이 확보하고 있었음에도, Toyota를 앞선 실적이 전혀 없다는 것이다. 한번도 내리막길을 경험하지 않고 끊임없이 상승가도를 달리는 Toyota의 비결은 어디에 있는 것일까? Toyota의 탁월한 경영시스템일까? 그렇다면, 그것은 어디에서 비롯된 것일까? 사람이다. 궁극적으로 모든 것이 사람에서 비롯된다. 좋은 품질을 이루어내기 위하여는 좋은 인재가 필요한 것은 사실이지만, 그것 만으로는 부족하다는 것이다. GM의 예로 돌아가 보자. 지난 73년 동안 1위를 고수했던 GM의 쇠락의 원인으로, GM에서 분사된 최대의 납품업체 Delphi의 파산 신청, 고유가 행진에 따른 판매부진 등 외부요인을 들 수 있을 것이지만, 체질화된 고비용 구조와 경영진의 전략부재가 근본적인 원인으로 지적되고 있다. 근본적으로 사람의 문제인 것이다. PMQH를 외치면서도 실제로 이를 뒷바침할 만한 정신적인 체계를 구축하지 못한 것이다. 1980년대 중반, 현대자동차가 “우리의 기술로 세계 제일의 자동차를 만들자”라는 목표를 세워놓았던 것을 기억한다. 그 당시 현대자동차가 세계시장에서 차지하는 위상이나 기술력을 고려하면, 만용이라고밖에 볼 수 없는, 그저 허망한 꿈 같은 이야기에 지나지 않았다. 그러나, 오늘날의 현대자동차를 보라! 물론, 현대자동차가 세계 정상에 이른다는 보장도 없고 이르기까지에는 많은 시간이 필요할 것이다. 그렇지만, 나날이 꿈을 이루기 위하여 나아가고 있지 않은가! 세상은 끊임없이 변화하고 있다. 변화하는 세상에서 꿈과 신념을 잃지 않고 살아가는 것이 중요한 것임을 절감한다. 특별히 이민의 삶을 살아가는 우리에게는….

다민족 사회의 직장에서 함께 일하는 사람들과 원만한 인간관계를 형성하고 유지하는 효과적인 방법은 무엇일까? 사실, 우리 같은 소수민족 출신 이민자들의 경우, 자기 전공, 경력에 맞추어 전문직 job을 구하는 것도 어렵지만, job을 구한 다음도 큰 문제가 되지 않을 수 밖에 없다. 업무에 관한 스트레스보다는 이질적인 환경에서 오는 심리적인 압박감으로 군중 속의 고독을 느끼게 된다. 이러한 환경에서 어떻게 자신의 기량을 충분히 발휘할 수 있겠는가? 불가능하다. 필자 개인적인 경험에서 비롯된 주관적인 생각일는지 모르겠지만. 아무튼, 필자의 경우, 이민 초기에 새로운 직장에서 지내는 처음 몇 달 동안은, 직장에 있는 시간은 지옥을 경험하는 시간이고 일을 마치고 집에 돌아오면 천국을 경험하는 것과 같은 느낌의 연속이었다. 쉽게 다른 사람들과 친해지는 것과는 거리가 먼 필자의 성격 때문이기도 하지만, 무언가 새로운 것에 대한 거부감이 더 큰 요인이 아닌가 생각된다. 새로운 환경이나 장소에 노출될 때 움츠려지는 것은, 정도의 차이는 있겠지만, 어느 누구를 막론하고 공통적인 심리가 아닐까 한다. 사실, 새로 입사한 사람들이 처음 한 주 동안을 지내는 모습을 관찰하면서, “저 모습이 내 모습이었겠다!” 하는 생각에 웃음을 지을 때가 많다. 얼굴이 두껍다는 북미인들 조차 얼빵한 모습으로 사방을 두리번거리며 지나치리만큼 조심스럽게 행동한다. 지나가다가 어깨를 가볍게 치며 “Hi!”하고 인사를 하면, 소스라치게 놀라 의자 밑으로 기어들어가는 사람도 있으니 말이다. 이러한 반응에 약간의 장난기도 포함되어 있는 것이겠지만. 아무튼, 탐색기에는 누구든지 매사에 조심하는 것 같다. 탐색기의 고비를 잘 넘기지 못하고, 본의 아니게, 어렵게 구한 job을 떠나게 되는 경우가 의외로 많은 것 같다. “모든 것이 어색하기만 한 탐색기에 어떻게 행동하고 새로운 환경에 잘 적응하느냐?”가 중요한 관건이 된다. 이곳 북미의 직장에서, 그 조직에 처음 들어온 사람에게 보통 이상으로 호기심을 갖고 무슨 도움이라도 줄 것 같은 태도를 취하는 사람들이 있음을 쉽게 발견할 수 있다. 간혹, 지나치게 으쓱대며 잘난척하는 친구들도 있지만, 아무튼, 필자의 경험으로는, 새로운 사람에게 호기심을 가지고 접근하는 사람들은 보편적으로 인종적인 편견도 적고 친절하다는 것이다. 눈치껏 이런 친구들을 발견하고, 그들과 친해지는 것이 첫번째 단계의 중요한 task가 된다. 우선 누구든지 친해져야 부담없이 부탁도 할 수 있는 것이기 때문이다. 이런 친구들과 친해지기 위하여 필자가 주로 쓰는 방법은, 그들에게 회사 cafeteria 이외에 회사 주변에 어떤 종류의 식당이 있는지, 그리고 각각의 식당에서 무엇을 맛있게 먹을 수 있는지 그들에게 자문을 구하는 것으로부터 시작한다. “아니, 뭐 유치하게 먹는 것부터 이야기 하느냐?”고 반문하고 싶은 사람이 있을 것이다. 북미의 중류층 이상에게도 먹는 것이 얼마나 중요한 것인지 상상을 초월할 정도다. 아무튼, 먹는 것부터 이야기를 꺼내면, 입에 turbo engine을 달고, 그칠 줄 모르고 떠벌리는 것이 이들의 특징인 것을 발견하게 된다. “오늘 점심 때부터 매일 네가 좋아하는 식당들을 하나씩 돌아보고 싶은데, 내가 새로운 사람이다 보니 이 부근의 지리에 어두우니, 네가 안내 좀 해줄 수 없겠니?”라고 운을 떼본다. 대부분 (거의 100%) OK라는 답을 하게 된다. 열심히 침 튀기며 설명했던 것을 증명해보고 싶은, 자기 자신을 인정 받고 싶은 심리가 발동하기 때문이다. 월요일 오후에는 점심시간 직후에 부서 정례회의가 있으니, 음식은 그저 그런 수준이지만, 회사 cafeteria에서 간단히 때우고, 화요일에는 Buffalo Wild Wings에서 Tuesday special로, 수요일에는 Panda Chinese Buffet, 목요일에는 일본식당 味心 (Ajishin), 금요일에는 한국식당 비빔밥에서… “이런 식으로 하면, 어디에서 무엇을 먹을까 고민하지 않아도 될 것 아니겠는가?”라는 한주간의 점심 schedule도 제안한다. 좋은 생각이라고 맞장구를 쳐주면, 이 친구들 뛸듯이 좋아한다. 1단계 task (Ice Break)는 성공이다. 글을 계속 진행하기 전에, 한마디 짚고 넘어갈 게 있다. 필자가 처세의 달인이라든지 적응력이 뛰어난 사람이기 때문에 필자가 이런 글을 쓰는 것이 아님을 독자제현에 밝혀둔다. 북미에서 직장생활을 하는 평범한 직장인의 소박한 경험을 나눔으로써 비슷한 처지에 있는 사람들에게 조금이나마 도움이 되었으면 하는 바램에서 글을 쓰고 있다. (계속)

필자는 캐나다 국경도시 윈저에 살면서 미국 디트로이트에 있는 일본계 미국법인인 닛산자동차 북미연구소 (Nissan Technical Center North America, Inc.)에서 일하고 있다. 필자가 근무하는 회사의 구성원들의 분포는 다른 미국 회사들보다 더욱 다양하다는 것을 느끼게 된다. 구성원의 출신지나 민족 배경이 다양하다 보니, 여러 나라의 문화적 배경을 비롯하여 민족성에 대한 깊은 이해와 연구가 없이는 일을 효율적으로 진행하는 것이 거의 불가능하다는 것을 절감한다. 무슨 일이든지 일을 처리하기 전에 소름 끼칠 정도로 섬세하고 치밀한 계획을 세우고 깔끔히 표로 정리한 다음, 빈 칸을 하나씩 채워가면서 일을 점검하고 진행하는 모습을 함께 일하는 일본인들 사이에서 발견한다. 일본인들은, 기계적으로 정리된 계획표가 없으면 일을 착수하지 못할 것 같은 인상을 준다. 어느 것 하나 대강 넘어가는 법이 없다. 미국 친구들이 일본인들의 이러한 업무처리 방식을 비아냥거리기는 모습을 본다. “2차 대전 때, 일본인들이 진주만을 습격한 다음 어떻게 미국 본토를 효과적으로 공격할까 머리를 쥐어짜며 작전회의를 거듭하고 있을 때, 미국은 히로시마, 나가사키에 원폭을 몇 개를 투하하여 간단히 일본을 항복시켰다”는 것이다. 거시적으로 보고 행동하는 stupid American기질이 치밀하고 약아빠진 일본인의 기질보다 우월하다는 것이다. 일리가 있는 이야기인 것 같다. 1980년대 중반으로 기억된다. 이어령 교수의 축소지향의 일본인 (縮み 志向の 日本人)이라는 제목의 책이 일본열도를 강타하고 있을 때, 한 일본인 친구에게 그 책을 읽은 감상을 물어본 적이 있었다. 자기들은 자신들의 본 모습을 스스로 볼 수 없기 때문에 자신들이 축소지향이라는 것을 꼼꼼히 생각해본 적도 없고 의식함 수 없었는데, 그 책을 통하여 자신들의 진면목을 새롭게 보고 깨달을 수 있게 되었다는 것이었다. 사람의 겉모습은 거울에 비춰보면 분별이 가능하지만, 다른 사람의 속마음과 생각을 알아차리는 것이 거의 불가능하기 때문에 사람과 사람 사이의 관계를 지속적으로 원만하게 유지하는 것이 매우 어려운 것 같다. 특히, 문화적인 배경이 다르고 이해관계가 얽혀있는 사람들의 경우에는 더욱…. 아마도 지금은 많이 달라졌을지 모르지만, 1980년대 필자가 한국에서 직장생활을 하고 있을 당시에는, 서로의 관계를 끈끈히 유지하기 위하여 회사 일을 마치고 동료들과 함께 어울려 먹고 마시는 자리를 빈번히 갖곤 하였다. 고대 중국인들이 삼국지 위지동이전 (三國志 魏志東夷傳)에 한민족을 술과 가무를 좋아하는 오랑캐로 묘사하였다고 하는데, 아무튼 먹고 마시는 자리가 마치 업무의 연장선과 같이 되었고 기탄 없는 토론을 통하여 갈등이나 문제가 해결되곤 하였다. 1989년 가을, 미국으로 건너가 미국회사에서 일하던 당시, 가까운 미국인 동료들과 거의 매주 금요일 저녁에 먹고 마시며 한국에서 갈고 닦은 음주문화를 회사업무에 접목시키는 것을 시도한 적이 있었다. 어느 정도 취기가 돌면, 안되던 영어가 왜 그렇게 잘되던지 신기할 정도였다. 아마도 맨 정신일 때보다 감정이 풍부해지고, 혀도 부드럽게 잘 꼬부라져서 그런게 아니었을까 혼자 추측해본다. 아무튼, 필자에게 술은 언어장애, 언어장해, 문화의 장벽 및 스트레스 극복하는 유효한 수단이 되었던 것은 사실이다. 서두에서 언급했듯이, 필자는 캐나다에 거주하면서 미국에서 일하는 탓으로 아침 저녁으로 국경을 통과하여야 하므로, 그리고 실상은 다른 중요한 사회적인 이유에서 평상시의 음주가 거의 불가능한 상황에 처해있다. 이러한 dilemma를 극복하고, 맨 정신으로, ‘다민족 사회의 직장에서 어떻게 적응하고 살아남을 것인가?’를 심각히 고려해보지 않을 수밖에 없다. 어느 나라든지, 책을 읽거나 TV를 시청함으로써 그 나라의 일상 문화를 어느 정도 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 대부분의 경우, 지적으로 이해하는 것과 삶의 현장에서 직접 부딪히는 것은 별개의 상황이 되기 때문에, 지식이나 간접경험보다는 직접 경험이 더욱 중요한 것임을 누구나 알고 있을 것이다. 직접 부딪혀보아야 하는 것이다. 어떻게? 맨땅에 헤딩? 그렇다면, 직장에서 지내는 한정된 시간 중에, 함께 일하는 사람(상사, 동료, 부하)들과 원만한 인간관계를 형성하고 유지하는 효과적인 방법은 무엇일까? (계속)

황금 같은 노동절 휴가를 마치고 휴가를 하루 더 연장하여 모처럼 개인 시간을 보내고 있다. 이미 송신한 email의 수신확인 list를 보면 재미있는 것을 발견하게 된다. email을 받을 때마다 회신을 하는 사람도 있고, 아예 거들떠보지도 않고 지워버리는 사람도 있음을 발견하게 된다. 거들떠보지도 않고 지워버리는 사람들은 나름대로 이유가 있을 것이라는 생각을 해본다. 필자도 하루에 수백통의 email을 받고 있기 때문에, 수신된 email list를 재빨리 훑어보고 불필요하다고 생각되는 mail을 지우는 작업부터 하고 있는 터이라, 본의 아니게 중요한 mail을 지워버리는 경우가 많다. 주변에서 많은 사람들이 internet을 이용하여 job을 찾고 email로 구직서류를 발송하고 있는 모습을 본다. 편리한 세상이다. 그러나, 편리함 속에 함정이 있음을 고려할 필요가 있다. 심혈을 기울여 준비하고 발송한 구직서류가 수신자의 사소한 실수로 읽혀지기도 전에 지워진다고 생각해보라. 얼마나 가슴 아픈 일인가! 서류 발송 후 수신 확인이 반드시 필요하다. 화장실에서도 일을 마친 다음 제대로 flushing이 되었는지 확인하고 나오지 않는가! 북미에서는, 구직뿐만 아니라, 일상의 업무를 원활하게 진행하기 위해서도, mail을 발송한 후 상대방에게 전화를 하여 내용을 자세히 설명하고 상대방을 설득하여 목적을 관철시키는 것이 필수적이다. 북미에서 직장생활을 하는 사람들은 북미 사람들의 게으름에 대하여 느끼는 점이 많을 것이다. 필자는 개인적으로, 북미 사람들이 글을 읽고 깊이 생각하고 일을 처리하는 것보다는 가벼운 대화를 선호하고 있으며 매사에 낙천지향적이라는 인상을 가지고 있다. 북미에서 성공적인 구직을 위해서는, 북미인들의 사고방식과 문화적인 특성을 잘 이해할 필요가 있다. 주변에서 email로 구직서류를 발송하고 나서 마냥 턱 쳐들고 기다리는 모습들을 종종 보고 있다. “지들이 필요하면 연락하겠지 뭐.” 이런 생각을 하고 있다면, 생각을 철저히 바꿀 필요가 있다. 목마른 것은 ‘지들’이 아니라 ‘나’라는 것임을 자각하여야 할 것이다. 북미에서 살다 보면, 사람들이 고마워할 일도 아님에도 일상대화에 ‘Thank you’를 습관적으로 사용하는 모습을 보게 된다. 상대방을 배려하는 서구 문화에서 비롯된 것이라는 설이 있는데 확실치는 않다. 아마도 돈 안 드는 ‘Thank you’ 한마디로 상대방의 기분을 좋게 함으로 얻어지는 반사이익을 염두에 두었을지도 모르겠다. 아무튼, 북미인들이 습관적으로 사용하는 ‘Thank you’를 job search process에 활용해볼 것을 제안한다. 특별히, job interview 직후에 follow up letter를 thank you letter 형식으로 작성하여 보낸 다음 전화로 잘 마무리 지으라는 것이다. 무슨 일을 하든지 성공적으로 하려면 끝마무리가 중요한 것은 주지의 사실임에도, 말처럼 쉽지가 않은 것 같다. ‘화장실 들어갈 때와 나올 때가 다르다’는 말처럼, 일단 상황이 바뀌게 되면 이전 상황을 쉽게 망각하게 되고, 상대방에 대하여 배려하는 마음을 갖지 못하는 게 속된 인간의 속성이 아닐까 한다. 필자 주변에 어렵사리 interview 대상자로 선정되어 job interview를 나름대로는 성공적으로 했다는 확신을 갖고 있던 사람이 있었다. 며칠이 지난 후, interview한 내용을 그와 함께 상세히 review해보니, 그가 interview를 성공적으로 했다는 확신을 가질 수 밖에 없었던 상황을 이해할 수 있었다. 그의 경력이나 skill도 그 position에 완벽하리만큼 match가 잘 되었고, 필자 개인적으로는 인맥을 최대한 활용하여, 채용 결정권자에게 강력하게 lobby도 해둔 터이라, ‘받아놓은 밥상이다’라는데 이견이 없었다. 그럼에도, 결과는 예상을 빗나가고 말았다. 나중에, 필자 친구를 통하여, 그를 interview한 사람에게 무엇이 문제였는지 간접적으로 들어볼 기회가 있었다. “그의 경력과 skill이 그 position에 완벽하게 match가 되었고, interview 때 묻는 말에 기술적인 답변도 잘하였다. 게다가 그는 그 position에 대한 관심도도 매우 높다는 인상을 주었다. 그러나, interview의 closing 부분이 빈약했고, interview 후 follow up이 전혀 없었다. 사실, 그 position은 소극적이고 수동적인 사람에 적합한 job이 아니기 때문에, 다른 후보자를 채용하였다.”는 것이었다. 때때로 사람들은 좋은 생각을 가지고 있으면서도, 그 생각을 실천에 옮기지 않기 때문에 일의 끝마무리를 잘하지 못하는 것 같다. 위에 예를 든 그는 job interview 후 follow up letter나 follow up call을 전혀 하지 않았던 것이 결정적인 실수였다. 예수께서 예루살렘으로 가실 때에 사마리아와 갈릴리 사이로 지나가시다가 한 마을에 들어가시니 나병환자 열 명이 예수를 만나 멀리 서서 소리를 높여 이르되 예수 선생님이여 우리를 불쌍히 여기소서 하거늘 보시고 이르시되 가서 제사장들에게 너희 몸을 보이라 하셨더니 그들이 가다가 깨끗함을 받은지라 그 중의 한 사람이 자기가 나은 것을 보고 큰 소리로 하나님께 영광을 돌리며 돌아와 예수의 발 아래에 엎드리어 감사하니 그는 사마리아 사람이라 예수께서 대답하여 이르시되 열 사람이 다 깨끗함을 받지 아니하였느냐 그 아홉은 어디 있느냐 이 이방인 외에는 하나님께 영광을 돌리러 돌아온 자가 없느냐 하시고 그에게 이르시되 일어나 가라 네 믿음이 너를 구원하였느니라 하시더라 [누가복음 17장 11절 ~ 19절]

[이민과 직업] 주제와 전혀 걸맞지 않은 제목이라고 의아해 하는 독자가 있을 것이다. 필자는 분명히 북미 자동차산업에 몸담고 있는 사람이다. 그런데 왜 “일본인들을 어떻게 이해할 것인가?”라는 제목의 글을 쓰고 있는 것일까? 이유는 간단하다. 작금 North American Big 3 (GM, Ford, Chrysler)가 점차 경쟁력을 상실하고 회복 가능성을 잃고 있는 것은 주지의 사실이다. 상황이 이렇게 돌아가다 보니, 북미의 자동차업체들조차도 점차로 북미에 진출한 일본계 자동차회사와 거래를 넓혀가지 않으면 생존이 불가능한 상황에 까지 이르렀다. 때문에, 북미인들에 비해 상대적으로 언어구사능력이나 문화에 대한 이해도가 높은 한인들을 위한 고용시장이 넓어지고 있는 상황이 전개되고 있는 것이다. 이런 점을 고려할 때, 일본인들에 대한 보다 폭넓은 이해는 현재 전개되고 있는 상황에 관심을 가지고 있는 독자들에게 다소나마 도움이 될 수 있지 않을까 생각하고 글을 쓰게 되었음을 본론에 앞서 밝혀두고자 한다. 6월 5일부터 한 주간 일본 출장을 다녀올 기회가 있었다. 직장에서 매일 업무관계로 일본인들을 대하고 있고 일본 현지에 있는 사람들과는 거의 매일 전화나 화상회의를 통하여 일을 하고 있지만, 일본현지에 가서 그들과 얼굴을 맞대고 일을 한 것은 오랜 만이었다. 통신기술의 발달로 항공사나 FedEx와 같은 택배회사들이 심각한 타격을 받았다고 한다. 그럼에도 기술문명이 Cover하지 못하는 분야가 분명이 존재한다는 것은 다행스러운 일이다. 물론, 전화, Internet, email 또는 화상회의를 통해서도 효율적으로 업무를 수행하는 것이 얼마든지 가능할 것이다. 그러나 소기의 목적을 효과적으로 달성하기 위한 가장 중요한 요소는 사람과 사람의 만남으로 형성되는 관계에 있다는 것은 부인할 수 없는 현실이다. 사람과 사람의 관계는 상호간의 깊은 이해와 신뢰를 바탕으로 형성되기 때문에, 소기의 목적을 성공적으로 달성하기 위해서는, 우선 상대방에 대한 철저한 조사와 연구가 수반되는 것은 필수불가결하다. 이전에 일본을 자주 드나들면서 일본인과 일본에 대한 연구에 심취한 적이 있던 필자의 어설픈(?) 감상을 다음에 두서없이 적어보기로 한다. 표리부동(表裏不同)한 일본인 일본인들은 겉과 속이 다르고 거짓말을 일삼는 음흉한 민족이라는 인식을 하고 있는 사람이 많은 것 같다. 일본인의 복잡한 의식구조, 즉 일본인의 의식구조 속에 혼네(本音)와 타테마에(建前)가 깊숙이 자리잡고 있는 것이 원인이 아닐까 한다. 혼네(本音)는 우리말로 “속마음” 내지 “본심”으로 번역될 수 있을 것이지만, 타테마에(建前)는 우리말로 정확한 의미를 부여하기가 쉽지 않다. 타테마에(建前)는 “속마음”을 뜻하는 혼네(本音)와 반대되는 것이므로, “속마음과는 다른 일종의 거짓말 내지 겉치레 말”이며 “남에게 듣기 좋은 말을 하는 것”이라고 할 수 있다. 필자는 미국에 있는 일본계 회사에서 일하고 있으므로, 일상의 업무에서 자주 일본인들과 대화를 주고 받고 있다. 함께 일하는 미국인 동료들이 일본인들의 표리부동(表裏不同)한 의식구조로 인한 Happening으로 곤란을 겪고 있는 모습을 가끔 보고 있다. “도대체 일본인들이 서로 혼네(本音) 대신 듣기 좋은 타테마에(建前)로 말하는 이유는 무엇일까?”라는 의문이 생긴다. 옛날 옛적 봉건사회 속에서 지리적, 역사적 조건 때문에 평생 얼굴을 맞대고 살아가야 했던 공동체 사회 구성원들이 서로 사이 좋게 지내기 위한 목적으로 자연스럽게 형성된 특이한 공동체 의식구조라는 것이다. 상대방이 듣기 좋은 말을 사용함으로써, 상호간의 갈등을 피하고 상대방에게 상처를 주지 않는다는 점에서 긍정적인 측면도 있는 것으로 보인다. 그러나, 상대방을 깊이 이해하기 전까지는 어디까지가 본심인지 듣기 좋은 겉치레 말인지 파악하기가 여간 어려운 것이 아니다. 우리 한국인의 의식구조에도 일본인의 의식구조와 비슷한 점이 있는 것 같다. 유교적인 것을 바탕으로 한 체면문화가 그런 것이 아닐까 한다. 삶 속에서, 다른 사람에게 상처를 주지 않기 위하여, 거절하지 않으면 안될 상황에서도 거절을 하지 못한다든지, 본심을 표현하지 못하는 경우가 많은 것 같다. 상대방을 배려하는 것은 좋은 일임에 틀림없다. 그러나, "아니오"라고 말해야 하는 상황에서 부득이 "예"라고 말함으로써 겪어야 했던, 자신만의 고통은 어떠했던지 한번 숙고해볼 만하다. 필자는 몇 년 전에 Yes, No에 대하여 철저한 의식구조를 가진 모회사의 사장과 대화를 나눈 적이 있다. 북미에 있는 일본 자동차 회사들과 제법 큰 규모의 사업을 추진하고 있는 회사였다. 필자의 배경이나 언어구사 능력에 매력을 느낀 그 회사로부터 일종의 Love Call을 받고 Interview에 응한 적이 있었는데, 그 회사의 사장과 대화를 나누는 동안, 그 사람은 일본인의 의식구조, 풍습을 비롯한 일본에 대한 감각이 무딘 사람이라는 것을 첫 눈에 알아차릴 수 있었다. 그 사람 자신은 많이 알고 있는 것처럼 떠벌리고 있었지만. 상대방을 잘 모르는 상태에서도 승부수를 던져 일을 성사시킬 수 있을 것이다. 그러나, 상대방을 알고 승부수를 던지는 것이 더욱 효과적이 아닐까? 知彼知己 百戰百勝!

다음은 윈사모 (http://www.winsamo.org/) 자유게시판에서 옮겨온 글입니다. [질문] 얼마나 가르쳐 주어야 하나요? 안녕하세요. 직장생활을 하고 있는 사람입니다. 제가 join 하기 전 회사의 제분야 기술은 형편이 없었거던요. 상당히 진보를 이루어서 지금은 아주 잘되고 있답니다. 요즈음 고민이 생겼습니다. 지금 이 지식을 가진 사람은 저 혼자 밖에 없는데, 회사에서 혹시 제가 잘못되면 어떻게 하느냐고 다른 사람에게 모든 기술을 이전 해 줄 것을 요구하는군요. 해주는 것은 어렵지 않지만, 모든 것을 다른 사람이 알고 나면, 제 job security가 걱정이 되는군요. 어느 정도까지 가르쳐 주어야 하는건지.. 묻는데 안 가르쳐 줄 수도 없고 고민입니다. 좋은 방법이 없을까요? [답변] 다음을 참고하세요. 아주 먼 옛날, 일본에서 실제로 있었던 일이라고 합니다. 사무라이들을 위하여 명검(名劍)을 만들던 장인(匠人)과 그의 제자에 관한 이야기입니다. 옛날에도 칼의 품질은 열처리에 많이 좌우되었던 것 같습니다. 명검(名劍)을 만들던 그 장인(匠人)은 어김없이 칼을 불에 달구어 망치로 수없이 두드려서 거의 완성한 다음, 마지막 공정으로 열처리를 하는데, 열처리 과정은 수제자에게도 공개하지 않았다고 합니다. 장인(匠人) 혼자 방문을 걸어 잠그고 불에 담근 칼을 욕조 같은 곳에 담갔다 꺼내는 작업을 하곤 하였는데, 수제자가 오랜 시간에 걸쳐 문틈으로 스승이 작업하는 것을 주의 깊게 관찰하여, 열처리하는 시간을 비롯하여 스승의 동작을 하나씩 익혔다고 합니다. 그런데, 제자가 가지고 있었던 가장 큰 문제는, 열처리 작업을 하는 욕조의 수온(水溫)을 알 수가 없기 때문에, 아무리 기를 쓰고 노력을 해도 스승이 만드는 칼과 비슷한 수준의 칼을 만들지 못하였다는 것입니다. 어느 날, 제자가 스승이 작업을 하는 모습을 문틈으로 엿보고 있는데, 문이 살며시 열리는 것이었습니다. 웬일인지 스승이 문을 잠그는 것을 잊었던 것입니다. 제자는 표시 나지 않게 살금살금 방안으로 기어 들어가, 스승이 칼을 욕조에 담그는 순간 재빨리 욕조에 손을 집어 넣었다고 합니다. 수온(水溫)을 감지하기 위한 것입니다. 그런데 그 순간, 스승은 칼로 그 제자의 팔을 내리쳐 잘라버렸다고 합니다. 그러나 팔이 잘려나가는 순간 그 제자는 호탕하게 웃었다고 합니다. 팔은 잘렸어도 이미 수온(水溫)을 알아냈기 때문이지요. 팔이 잘린 그 제자는 이후 스승보다 칼을 더 잘 만들게 되었고, 그 외팔이 장인(匠人)이 만든 칼은 역사에 길이 남는 명품이 되었다고 합니다. 옛날 장인(匠人)들은 자신의 Know How를 다른 사람에게 전수하지 않은 예가 많았던 것 같습니다. 요즈음 시대라고 다를 바 무엇이 있겠습니까만… 님의 기술을 어느 정도까지 다른 사람들에게 전수해야 할 것인지는, 님의 사정이나 상황을 구체적으로 알 수 없는 제 삼자의 입장에서, 이래라 저래라 말씀 드리기 어렵겠습니다만, 위에 예를 든 외팔이 장인(匠人)과 그의 스승의 예를 참고하시어, 본인 스스로 결단을 내리는 것이 좋을 것으로 생각됩니다. 제 개인적으로는, 직장에서 시간이 허락하는 범위 내에서, 후배들에게 제가 20여 년 동안 갈고 닦은 Know How를 전수하고 있습니다. 저는 개인적으로, 회사일 이외에도, 교회 활동, 인터넷 웹사이트 관리, 지역사회를 위한 봉사 등 하여야 할 일이 많이 있으므로, 긴급한 상황을 제외하고는, 회사에서는 가능한 한 정규업무시간만 일을 하고 있으므로, 제가 업무시간에 끝내지 못한 일들을 제 대신 해주어야 할 사람이 필요하지요. 때문에 후배들을 잘 훈련시킬 필요가 생기는 것입니다. 헌신적으로 잘 지도하고 있으므로, 감격하는 사람들이 많습니다. 제가 하는 업무는 여러 사람이 협력하여 하는 일이 대부분이기 때문에 Team Work가 매우 중요하지요. Project를 Lead하는 저의 입장에서는, 후배들을 잘 훈련시키고 동기부여를 해주는 것이 절대 필요한 것 같습니다.